关于加强车间6S管理之我见

自中国加入世贸组织以来，各种外来管理理念深入到国内企业的各个领域，6S管理作为一种企业现场管理手段，各行各业相当重视。6S即：整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养，从字面意思理解，以清洁生产、安全生产、以及个人修养为主题的宣传管理，而深入理解，6S包含生产的方方面面，现场管理、工艺理论指导、个人修养素质等等。

自入世以来，公司高层就策划“产品外扩、勤修内功”的倡议，通过外聘管理人才、内改组扩容、车间责任制承包等手段，刺激工作效率，提升工作积极性。公司自改制以来，由于受环境及历史背景影响，整体现场管理相对当时发展已滞后，国外汽车厂商纷纷看好中国的汽车制造业，对配套企业的档资及现场管理有了更高的要求。我公司的各项措施政策的推进，有了初步成效，但只停留在表面上，有些老大难问题连表面工作都难维持，离目标相差甚远。

今次撰稿以鞭笞激励部门车间努力改进为目的，言语例举恐有不当，权当闲叙，对部门、车间阳光面今且不叙。

注塑车间，作为我公司龙头车间，应为本企业的形象代表，但推进6S管理以来，整体整洁度、工艺执行力、产品内部物料周转等方面始终差强人意。

1.  整体整洁度。这是一个上下须共同努力，相互监督才能完成的任务，公司一直致力于改变这一些现象，但员工与车间直接领导沟通因素、员工素质、车间现场管理制度直接相关。

A.  沟通因素。

注塑车间为三班12小时运作，交接班不规范、早退迟到等情况，把上一班情况表达得含糊不清，有些细节传达得不完整，有些甚至未交接，凭主观相象、经验判断造成产品批量不合格的情况发生，同时6S这一现场环境未交接，上一班场地零乱，下面接班也如此，周而复始，这一现状就成顽疾；

B.  员工素质。

当前车间的某些员工原习惯性差，到公司须改变形象时，他还迟迟不能转变，还是老一套，不肯接受新事物，接受能力弱。如笔者曾多次巡访车间，拉周转箱、包装物资的个别人员为图省事，把一整天、一个班所须物资一次性塞在生产机台边上，有些甚至不加整理，造成整个区域零乱，班组长、车间管理人员也听之任之，一人如此、别人仿效，或许，车间管理人员曾指出批评，但他凭老资格，只改一时，隔天照旧，成了整个车间形象提升的绊脚石。企业的发展势必会淘汰这些人，希车间加强监督教育，同时也奉劝某些人，顺应管理，才能跟得上形势，才能体现自身的价值，否则易让人不屑。

C.  车间管理制度。

即车间管理制度不细化，始终按原传统口传耳授，无条例可依，如交接班应有具体的交接班内容，内部物资的领用应定量多少、应多少时间领取一次、车间成品验收进仓规矩等，都无详尽内容。

2.  工艺执行力度。现车间工艺执行力度受两方面制约。一是车间管理人员在主观意识上存在不配合因素，二是当前制定的工艺文件受编制人员本身技能及素质影响，文件缺乏可信度。

首先，某些管理人员对工艺文件上的条条框框嫌麻烦、对试验工作嫌苦累，思想上认为只拿这一点工资，不值得如此辛苦等，观念上存在这种思想，再加上部门监管不力。这些员工忽视了自身价值的体现，成了自身发展的“屏障”。

其次，工艺制定人员本身技术水平不足，一些指导性文件缺乏可操作性，久而久之，造成车间人员对文件缺乏信心，对指导性文件产生信任危机。而且，工艺制定人员的一些待人态度、处事方法等因素，造成上下关系紧张。工艺执行力度大打折扣。这种情况的发生，我们作为管理者，应加强自习、自练、自律、谦虚谨慎，车间技术人员也须谅解，我公司工艺项目多且杂，工艺编制人员也非全才，工艺制定人员应带有指导性为目的，态度诚恳，处理事情目标一致，才能树立威信，以确保工艺执行力度。

我今天所例举的车间、某些岗位只不过是一个例子，各车间均有类似情况存在。应当说，我们浙江公司当前产品结构以配各分公司小件为主，以多、杂、零乱的订单安排生产，各部、各车间还是确保了分公司的正常运作，保证主机厂的需求，08年还取得了不俗的市场加工业绩。

                 （生产部：任建尧）